SaaS商業(yè)模式當下炙手可熱，但究竟如何評估SaaS業(yè)務(wù)、如何衡量SaaS業(yè)務(wù)指標？SaaS業(yè)務(wù)的財務(wù)分析與傳統商業(yè)模式有什么不同？我們選譯了美國SaaS領(lǐng)域的研究成果，供國內有意愿從事SaaS業(yè)務(wù)的創(chuàng )業(yè)者及從事人員參考。本次選譯的作者為David Skok，他曾經(jīng)五次成功創(chuàng )業(yè)，目前在一家名為MatrixPartner的投資公司從事風(fēng)險投資工作。本文翻譯自他的一篇博客文章，詳細介紹了SaaS業(yè)務(wù)的基本財務(wù)評估指標體系。

通過(guò)觀(guān)察SaaS（軟件即服務(wù)）公司的深層次目標，本文將逐層剖析、發(fā)掘那些有助于推動(dòng)企業(yè)走向成功的關(guān)鍵指標。本文的目的是讓大家詳細了解，當打造一家成功的SaaS公司時(shí)，企業(yè)管理層必須聚焦何處。

本文的撰寫(xiě)源自作者與營(yíng)銷(xiāo)軟件平臺HubSpot的管理團隊及公司董事、網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)公司Constant Contact的首席執行官Gail Goodman的共事經(jīng)歷。特別值得一提的是HubSpot的管理層都很看重指標，以指標為本。此外，John Clancy曾在市值2.3億美元的SaaS業(yè)務(wù)公司Iron Mountain Digital任總裁，Alistair Mitchell成立了企業(yè)協(xié)作平臺開(kāi)發(fā)商Huddle并任公司首席執行官，他們對本文亦有貢獻。

接下來(lái)，我們首先觀(guān)察SaaS公司的深層次目標，然后對其逐一分析。

關(guān)鍵SaaS指標

盈利能力（Profitablility）

每月經(jīng)常性收入（Monthly Recurring Revenue，MRR）：觀(guān)察一家SaaS公司，最重要的數據就是MRR，它是體現盈利能力的關(guān)鍵。

現金（Cash）：它是SaaS公司至關(guān)重要的指目，因為企業(yè)為了贏(yíng)得一個(gè)客戶(hù)可能先期投入大量現金，而客戶(hù)的現金付款要經(jīng)過(guò)漫長(cháng)的時(shí)間逐漸累積。如果采用預付款的方式、簽訂期限較長(cháng)的合同，可以一定程度上緩解這種現金回籠的問(wèn)題。

回收CAC周期：觀(guān)察SaaS公司資金利用率的一種最佳方式，就是一位客戶(hù)帶來(lái)的收入需要多少個(gè)月能抵消獲得客戶(hù)的成本（CAC）。如果這家SaaS公司從事銀行業(yè)務(wù)或者是無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)商，其資金充裕、獲得資本的成本也低，即使收回CAC成本的周期較長(cháng)也負擔得起，通常周期超過(guò)一年。但要是初創(chuàng )公司缺少資金，獲得資本的成本較高，就要加快回收速度。根據觀(guān)察，初創(chuàng )公司回收CAC的周期不能超過(guò)12個(gè)月。

成長(cháng)（growth）：它常常是成功贏(yíng)得市場(chǎng)領(lǐng)導地位的關(guān)鍵因素。如果一家SaaS企業(yè)開(kāi)始成為市場(chǎng)的領(lǐng)軍人物，形勢就會(huì )越來(lái)越好，形成良性循環(huán)。因為客戶(hù)會(huì )更喜歡選購市場(chǎng)領(lǐng)導者的產(chǎn)品和服務(wù)，領(lǐng)導市場(chǎng)的企業(yè)也會(huì )成為新聞傳媒和社交媒體最為關(guān)注的熱點(diǎn)。

SaaS初創(chuàng )公司的兩大關(guān)鍵原則

初創(chuàng )公司的兩大關(guān)鍵原則是客戶(hù)全生命周期價(jià)值（LTV）要大于3倍以上的CAC；回收CAC的時(shí)間要小于12個(gè)月。當然，上述原則并非不容變更的硬性規定。觀(guān)察形形色色的SaaS初創(chuàng )公司就需要這些原則。假如企業(yè)度過(guò)了初創(chuàng )期，則不必恪守這些原則。

SaaS的三種盈利計算方式

1、微觀(guān)經(jīng)濟（按客戶(hù)計算盈利）：微觀(guān)經(jīng)濟用于描述以客戶(hù)為單位的企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況。除了少數例外，大多數商業(yè)模式都基于一個(gè)簡(jiǎn)單的原則：贏(yíng)得客戶(hù)，讓他們帶來(lái)盈利。觀(guān)察微觀(guān)經(jīng)濟涉及到衡量客戶(hù)互動(dòng)背后的兩大根本要素，其目標是保證支持企業(yè)的基礎完好無(wú)損，能明確獲取客戶(hù)的成本、客戶(hù)全生命周期所帶來(lái)的收入，即確定CAC和LTV。在SaaS公司，如果LTV遠高于CAC，企業(yè)就經(jīng)營(yíng)得很成功了，LTV必須至少是CAC的三倍或以上。如果初創(chuàng )公司的CAC高于LTV，它離失敗也就不遠了。

2、整體盈利能力（標準會(huì )計核算方法）：這看上去是體現盈利能力的標準會(huì )計核算方法：營(yíng)業(yè)收入—COGS（主營(yíng)業(yè)務(wù)成本）—費用。營(yíng)業(yè)收入由MRR和服務(wù)收入組成。如上圖所示，既然MRR是非常重要的組成部分，以下就會(huì )進(jìn)一步剖析MRR，便于大家了解這種推動(dòng)SaaS企業(yè)發(fā)展的要素。

3、按員工計算盈利：以員工為單位觀(guān)察那些有助于盈利的指標，將它們與業(yè)內同行比較，可以明確公司的基準定位。在美國，企業(yè)一年負擔每位員工的費用一般約有18到20萬(wàn)美元。這一金額計入了各類(lèi)費用，是員工費用總額除以員工總人數的結果。如果希望長(cháng)期經(jīng)營(yíng)企業(yè)得到可觀(guān)的盈利，就要讓每位員工為企業(yè)創(chuàng )造的收入超過(guò)其產(chǎn)生的費用，這其中要計入企業(yè)的毛利率。

MRR解析

MRR的計算為每月每位客戶(hù)帶來(lái)的平均收入（ARPU）除以付費用戶(hù)總人數。

客戶(hù)總數：它是對任何一家SaaS公司來(lái)說(shuō)都很關(guān)鍵的指標。銷(xiāo)售漏斗底部——基本確定可成交的客戶(hù)增加時(shí)，客戶(hù)總數會(huì )上升?？蛻?hù)流失時(shí)，客戶(hù)總數會(huì )隨之下降。這兩者都是關(guān)鍵指標。

RPU——每月每位客戶(hù)帶來(lái)的平均收入：這個(gè)縮寫(xiě)是無(wú)線(xiàn)運營(yíng)商的術(shù)語(yǔ)，其中的U代表用戶(hù)。這是又一個(gè)極為重要的變量，它可以用于SaaS的模型。開(kāi)源軟件公司JBoss的那篇文章成長(cháng)的一種關(guān)鍵方式就是提高平均年度交易規模，該公司的年度平均交易額由1萬(wàn)美元增長(cháng)到5萬(wàn)美元?？紤]到管道其他環(huán)節要配合同樣的交易規模和轉化率，這種交易增長(cháng)使JBoss的業(yè)務(wù)擴大了五倍。我們會(huì )深入分析，如何運用同樣的方式，并且有所改進(jìn)。

客戶(hù)流失率（Churn）：即每個(gè)計算周期（通常按月計算）內流失客戶(hù)數量占總客戶(hù)數量的比率?！　?/p>

解析LTV

以下是影響LTV的因素：LTV=ARPUx單個(gè)客戶(hù)的平均生命周期–服務(wù)客戶(hù)的成本（COGS）

客戶(hù)平均生命周期為“1/客戶(hù)流失率”。假設流失率為50%，客戶(hù)的平均生命周期就是“1/50%”即為兩個(gè)月。大多數SaaS公司都不重視追蹤平均生命周期，而是記錄每月客戶(hù)流失率。對企業(yè)而言，保持低客戶(hù)流失率至為重要。如果客戶(hù)流失率高，顯然說(shuō)明客戶(hù)滿(mǎn)意度出了問(wèn)題。

解析CAC

計算CAC的公式是：CAC=銷(xiāo)售與營(yíng)銷(xiāo)的總成本/完成交易數

事實(shí)證明，我們實(shí)際上感興趣的CAC數據分兩類(lèi)。一類(lèi)看上去純粹是營(yíng)銷(xiāo)項目的成本，一類(lèi)要考慮到營(yíng)銷(xiāo)人力成本以及其它相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)運營(yíng)費用。前一類(lèi)數據讓我們了解，如果選擇低接觸或者不接觸的銷(xiāo)售模式，人力成本不會(huì )隨著(zhù)潛在客戶(hù)增加而劇增。后一類(lèi)數據對銷(xiāo)售模式而言更加重要，因為它需要通過(guò)人的接觸來(lái)完成銷(xiāo)售，因此對CAC的影響也最大。要真正理解微觀(guān)經(jīng)濟，就得考慮到這類(lèi)數據。

何時(shí)開(kāi)始衡量以上CAC數據，這得根據現實(shí)情況的評估結果。假如正處創(chuàng )業(yè)初期，還在試圖明確適合初創(chuàng )公司的特定產(chǎn)品和市場(chǎng)，就沒(méi)有必要做這類(lèi)衡量。但要是已經(jīng)反復使用某一種銷(xiāo)售模式，上述CAC數據就變得很重要，因為這一階段的企業(yè)經(jīng)常希望加速發(fā)展。一旦微觀(guān)經(jīng)濟無(wú)法帶來(lái)盈利，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就不該踩加速的油門(mén)。如果計算一家成立沒(méi)多久的公司產(chǎn)生了多少成本，得去除銷(xiāo)售副總和營(yíng)銷(xiāo)副總等重要員工的人力成本才算合理。理由是，公司不會(huì )大量聘請這種高級別的員工。

至于降低CAC的方法，可以考慮改變許多重要的變量：

銷(xiāo)售漏斗轉化率：銷(xiāo)售漏斗中的潛在客戶(hù)和轉化率一致以后，就不僅會(huì )得到兩倍于此前人數的成交客戶(hù)，還會(huì )將CAC降低一半，它是匯聚企業(yè)精力的重要模型。

營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的成本：驅使潛在客戶(hù)進(jìn)入銷(xiāo)售漏斗常常需要采用大量營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。這些活動(dòng)可能類(lèi)型各異，包括點(diǎn)擊付費廣告、電郵宣傳推廣、廣播電臺打告、參加展銷(xiāo)會(huì )等。

需要接觸客戶(hù)的次數：影響CAC的關(guān)鍵因素是，銷(xiāo)售人員需要接觸多少次客戶(hù)，才能將潛在客戶(hù)轉化為銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。無(wú)須接觸潛在客戶(hù)就能直接轉化客戶(hù)的企業(yè)財務(wù)狀況尤其的好，這類(lèi)企業(yè)可以將大量潛在客戶(hù)全都導入銷(xiāo)售漏斗，而無(wú)需擔心銷(xiāo)售隊伍越來(lái)越龐大、相關(guān)成本越來(lái)越高。遺憾的是，大部分SaaS公司都不具備這種無(wú)接觸客戶(hù)而直接轉化的能力，但可以考慮設定這種很有意義的目標。要減少接觸客戶(hù)的工作量，就要簡(jiǎn)化產(chǎn)品與銷(xiāo)售過(guò)程。

人力成本：這與需要接觸客戶(hù)的次數直接相關(guān)。要判斷是否改善了這方面，可以衡量一段時(shí)間內人力成本與CAC的百分比變化。

客戶(hù)分類(lèi)的重要性

所有的SaaS公司都會(huì )在某個(gè)節點(diǎn)認識到不是所有的客戶(hù)都能帶來(lái)同樣的價(jià)值。例如，大客戶(hù)通常難以獲得，但一旦獲得后就會(huì )簽下高額的訂單，其流失率也非常低。因此需要理解哪類(lèi)客戶(hù)的利潤率最高，這需要對客戶(hù)進(jìn)行分類(lèi)并對每一類(lèi)客戶(hù)分別計算單元經(jīng)濟指標。通常分類(lèi)的指標包括客戶(hù)的規模、垂直行業(yè)屬性等?？蛻?hù)分類(lèi)還有一個(gè)好處在于可以理解SaaS業(yè)務(wù)的哪部分運行較好，哪部分則運行的不理想。除了優(yōu)化資源外，還能據此設計針對不同類(lèi)型客戶(hù)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)信息和產(chǎn)品信息等。對于每個(gè)類(lèi)型的客戶(hù)，推薦跟蹤如下指標：ARPR（平均每客戶(hù)每月的收入）、凈MRR流失率（包括增量MRR）、客戶(hù)全生命周期價(jià)值（LTV）、獲得客戶(hù)成本（CAC）、LTV/CAC比率、回收CAC周期、客戶(hù)對SaaS軟件介入深度（即客戶(hù)端使用SaaS軟件的總人數）等。

解析銷(xiāo)售漏斗轉化率

銷(xiāo)售漏斗有哪些關(guān)鍵的衡量指標？不同公司的這類(lèi)指標各不相同，這取決于漏斗相關(guān)的步驟。但如果不考慮銷(xiāo)售過(guò)程，衡量每一步驟以及整體漏斗的方法是相同的。每一步都需要衡量?jì)煞N數據：一種是進(jìn)入漏斗頂部的潛在客戶(hù)，另一種是進(jìn)入漏斗以后下一步的轉化率。

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企業(yè)會(huì )希望衡量進(jìn)入漏斗頂部的客人數量，以及客人經(jīng)歷整個(gè)漏斗流程后轉化為簽約客戶(hù)的比率，從而能夠衡量整個(gè)銷(xiāo)售漏斗的效率。

以上漏斗圖表展示的簡(jiǎn)單流程來(lái)自一家實(shí)現了無(wú)接觸客戶(hù)而直接轉化的SaaS公司。如果企業(yè)的轉化過(guò)程涉及銷(xiāo)售組織，可在上述漏斗流程中增加一些步驟，以便深入了解銷(xiāo)售組織的業(yè)績(jì)。

如果觀(guān)察銷(xiāo)售代表完成的交易數量和整體轉化率，就會(huì )發(fā)現哪些人是最優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員。要看出哪些是業(yè)績(jì)下滑的銷(xiāo)售代表，就應該觀(guān)察中等水平的轉化率。對那些業(yè)績(jì)不佳的銷(xiāo)售代表，從通過(guò)產(chǎn)品演示轉化為成交的比率能反映出他們是否需要接受培訓，可以讓產(chǎn)品演示轉化率高的同事培訓他們。（或者它也可能意味著(zhù)，公司沒(méi)有調派合適的銷(xiāo)售人員為客戶(hù)做產(chǎn)品演示。）

這些指標能滿(mǎn)足企業(yè)管理者的需要，幫助他們深入了解銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)機器。根據這些了解，他們能制定藍圖，確定提高轉化率需要采取哪些行動(dòng)。

用漏斗的衡量指標協(xié)助制定遠期規劃

對企業(yè)而言，得到這些轉化率數據還有一個(gè)重要的價(jià)值：能判斷未來(lái)預期對企業(yè)產(chǎn)生什么影響。假設公司希望下個(gè)季度銷(xiāo)售額達到400萬(wàn)美元，根據轉化率可以倒推估算需要多少產(chǎn)品演示和試用活動(dòng)?？紤]到銷(xiāo)售團隊的生產(chǎn)力，還可以推算需要多少銷(xiāo)售人員，再回到早一些的階段則可以預期需要吸引多少客人。這些關(guān)鍵的規劃數據可能改變公司的人員配置、營(yíng)銷(xiāo)方案的成本等等。

根據客戶(hù)類(lèi)型分析

如果面對不同類(lèi)型的客戶(hù)，企業(yè)需要根據每一類(lèi)客戶(hù)觀(guān)察各自的CAC和LTV指標，分類(lèi)型了解客戶(hù)的盈利能力。經(jīng)常做這方面的工作可以幫助企業(yè)制定決策，對帶來(lái)盈利最多的那一類(lèi)客戶(hù)加大投入。

根據營(yíng)銷(xiāo)方案分析投資回報率（ROI）

SaaS初創(chuàng )公司經(jīng)常最開(kāi)始推出幾個(gè)吸引潛在客戶(hù)的方案，比如點(diǎn)擊付費的谷歌關(guān)鍵字廣告、廣播電臺廣告等。如果是靠這些手段吸引的客戶(hù)，過(guò)一段時(shí)間后就會(huì )飽和。人數達到一定峰值后，即使增加資金投入，潛在客戶(hù)也會(huì )減少。因此，SaaS公司需要不斷評估新的潛在客戶(hù)來(lái)源，讓新的來(lái)源替代原有的來(lái)源，從而保持潛在客戶(hù)增長(cháng)。

由于轉化率與每位潛在客戶(hù)的成本可能差別極大，衡量不同客戶(hù)源的總體ROI也很重要。

所有SaaS公司都面臨一大長(cháng)期挑戰：讓潛在客戶(hù)迅速增長(cháng)，人數足夠滿(mǎn)足銷(xiāo)售漏斗前端的需求。如果SaaS公司存在這樣的難題，提供的最有效建議是：開(kāi)始投資全渠道數字營(yíng)銷(xiāo)方法（InboundMarketing）。雖然掌握這種技術(shù)需要時(shí)間，但如果能加以嫻熟運用，會(huì )大幅減少潛在客戶(hù)的成本，比其它付費方法的收益多得多。此外，SaaS的買(mǎi)家一般都喜歡上網(wǎng)，所以他們很可能接受集客營(yíng)銷(xiāo)的內容和無(wú)接觸式推銷(xiāo)技術(shù)。

Huddle的首席執行官AlastairMitchell說(shuō)：“為公司服務(wù)尋找客戶(hù)的方法數不勝數，因此僅僅計算CAC就可能是很復雜的工作。假如不想再糾纏于細枝末節，最好是從一種混合的成本率入手，納入人力、公關(guān)、獲得客戶(hù)等所有營(yíng)銷(xiāo)方面的支出，然后不分客戶(hù)類(lèi)型或者來(lái)源，一律根據客戶(hù)總人數將成本率均分。適應這種算法以后，再開(kāi)始按不同的客戶(hù)類(lèi)型和全渠道數字營(yíng)銷(xiāo)漏斗的元素分解CAC，開(kāi)始衡量具體的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)對贏(yíng)得各類(lèi)客戶(hù)分別有多大幫助?！?/p>

解析客戶(hù)流失率（ChurnRate）

正如以上介紹LTV的部分所述，客戶(hù)流失率直接影響LTV。假如流失率能減半，LTV就可以倍增。這是對SaaS公司意義重大的變量。流失率常常源于客戶(hù)滿(mǎn)意度低。要衡量客戶(hù)滿(mǎn)意度，可以進(jìn)行客戶(hù)調查。

如果同客戶(hù)簽訂了長(cháng)期合約，另一個(gè)側重衡量客戶(hù)滿(mǎn)意度的關(guān)鍵指標是續約。前IronMountainDigital總裁約翰·克蘭西認為：“不續約會(huì )導致更多的客戶(hù)流失。但是，客戶(hù)不續約和客戶(hù)流失的成因不同。我們花了很多精力調查公司的續約率，發(fā)現哪怕只是個(gè)位數的改善，也會(huì )發(fā)生巨變。很多時(shí)候，客戶(hù)不續約是出于經(jīng)濟原因。公司的內部IT部門(mén)組織了一個(gè)活動(dòng)，讓我們共同尋找這種問(wèn)題的對策。SaaS公司需要確認續約的日期，將續約視為銷(xiāo)售周期的一部分。它比初次銷(xiāo)售本身容易得多，成本也低得多，可它也需要得到和初次銷(xiāo)售同樣的重視度。許多SaaS公司錯就錯在把客戶(hù)續約當成理所當然的事情?！?/p>

要預測一位客戶(hù)會(huì )不會(huì )流失，有個(gè)很有效的方法：觀(guān)察客戶(hù)使用產(chǎn)品的模式，用的少意味著(zhù)對產(chǎn)品的忠誠度不高。觀(guān)察與客戶(hù)黏性或者流失可能性相關(guān)的使用模式有哪些特點(diǎn)，這也是衡量產(chǎn)品的好方法。

另一種很有助于了解流失率的衡量工具是群組分析。這里提到的“群組”是指使用產(chǎn)品起始月份相同的一群客戶(hù)。這么區分的原因是，隨著(zhù)時(shí)間流逝，客戶(hù)流失的情況也會(huì )變化，僅用一個(gè)流失率數據概況所有客戶(hù)的情況會(huì )掩蓋這種時(shí)間問(wèn)題。群組分析結果顯示：

流失率隨著(zhù)群組變動(dòng)而變化（下圖紅色線(xiàn)框已經(jīng)標示）。比如在一家SaaS公司成立之初，可能產(chǎn)品問(wèn)題很?chē)乐?，開(kāi)張第一個(gè)月失去大量客戶(hù)。隨著(zhù)產(chǎn)品不斷改良，第一個(gè)月高高在上的流失率將逐步回落。

群組分析會(huì )展示這種改善，不會(huì )將不同時(shí)期的流失率混為一個(gè)簡(jiǎn)單的數字。

Huddle的首席執行官AlastairMitchell這樣評價(jià)群組分析法：“其實(shí)我覺(jué)得它比客戶(hù)流失數據還要重要，因為在客戶(hù)群生命周期的不同階段，流失率都不盡相同。如果僅僅觀(guān)察每月的流失率，誤導性太強。而且，鑒于投資回收期通常以年計，一年是重要的期間。企業(yè)會(huì )希望了解，以12個(gè)月為觀(guān)察單位，客戶(hù)群組的流失情況。比如公司會(huì )發(fā)現，前三個(gè)月的月度付費客戶(hù)流失率很高（3是所有零售統計里反復出現的“魔法”數字），接下來(lái)三個(gè)月流失的客戶(hù)會(huì )減少（有時(shí)即使流失率還是正值，也會(huì )下滑），再過(guò)六個(gè)月可能流失人數會(huì )企穩，比之前穩定。而企業(yè)真正關(guān)心的數據是12個(gè)月后客戶(hù)的支出占比（未必按月統計比例），因為它關(guān)系到計算收回CAC?！薄　?/p>

不同的客戶(hù)群ARPU也不同，應該按類(lèi)別單獨衡量ARPU。通常，只要注重以下要素，就可以改變ARPU：

組合產(chǎn)品：在組合中添加產(chǎn)品，將產(chǎn)品捆綁交叉銷(xiāo)售及追加銷(xiāo)售。

彈性定價(jià)：總有些客戶(hù)愿意出更高的價(jià)買(mǎi)產(chǎn)品。吸引這類(lèi)客戶(hù)的秘訣是，推出多層面的定價(jià)策略，讓企業(yè)能針對體現產(chǎn)品較高價(jià)值的大客戶(hù)制定多種價(jià)格?？梢韵馭alesforce的那樣即付即用定價(jià)，或者依據其他指標，比如管理軟件供應商Eloqua做電郵營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)則以電郵收件者的人數定價(jià)。

如果采用彈性定價(jià)，根據不同的標準衡量客戶(hù)的分布就是有益的做法。如果現有客戶(hù)占用了更多資源，企業(yè)可能想采取行動(dòng)，推動(dòng)客戶(hù)帶來(lái)更多的收入。

解析現金

我們已經(jīng)討論過(guò)，回收CAC周期是關(guān)鍵的變量。還有一種影響現金的方法：簽長(cháng)期合約，吸引客戶(hù)預付半年、一年、兩年甚至三年的款。對待現金的方法不同，意味著(zhù)業(yè)會(huì )呈現不同的生存方式：一種企業(yè)需要大量向風(fēng)險資本融資，向投資人讓出企業(yè)的所有權；另一種企業(yè)有足夠的融資能力，能自行融資發(fā)展壯大。企業(yè)往往會(huì )根據獲得資本的成本測算，貼現率應該達到什么水平。如果資本成本低，可以隨時(shí)隨地獲得資本，貼現率就不會(huì )有多高。

假如企業(yè)與客戶(hù)簽訂了長(cháng)期合約，衡量“酌情流失率”（DiscretionaryChurn）就很重要。因為長(cháng)期合約已經(jīng)鎖定了部分客戶(hù)，他們不可能流失。要了解實(shí)際流失情況，就得觀(guān)察所謂酌情流失率，它剔除了已經(jīng)簽訂合約不會(huì )流失的客戶(hù)，統計的是那些有流失自由選擇權的所有客戶(hù)。

現金管理和預測

不論哪家初創(chuàng )公司，要想走上正道都得掌握現金這一大法寶。一旦現金告罄，企業(yè)的其他關(guān)鍵指標表現再好也都無(wú)濟于事，只會(huì )轟然倒下突然宣布死亡。經(jīng)營(yíng)SaaS公司最重要的一種方式就是留意現金流的盈利能力，請別誤認為是營(yíng)業(yè)收入的盈利能力。如果企業(yè)只能逐月獲得收入，這兩種盈利能力還沒(méi)有什么不同?？梢瞧髽I(yè)與客戶(hù)有長(cháng)期合約，可以拿到預付款，那就等于先期得到了更多現金，比實(shí)際到手的收入多，所以現金流的盈利能力就比營(yíng)業(yè)收入的盈利能力強。更現實(shí)地看，只有資金落袋，企業(yè)才有實(shí)力日復一日生存活下來(lái)。

Huddle的首席執行官AlastairMitchell對此也有評論：“正在調整銷(xiāo)售模式的SaaS公司不但應該考慮收回CAC周期，還應該考慮獲得現金流的盈利能力（或者在進(jìn)入下一輪融資以前）基本需要多少現金。我發(fā)現，這也許是企業(yè)在成長(cháng)初期會(huì )犯的最重大錯誤。一些初創(chuàng )公司沒(méi)有長(cháng)遠的目光，沒(méi)能利用這些衡量指標明確回收CAC的周期是否為12個(gè)月。假如確定為12個(gè)月，在現金流的進(jìn)項超過(guò)流出金額以前，初創(chuàng )公司不僅需要應付12個(gè)月的CAC支出，還要計入一些月份的開(kāi)支。因為企業(yè)需要一段時(shí)間自我發(fā)展，創(chuàng )收彌補運營(yíng)，大多數是工程方面的成本。我發(fā)現，大部分缺少這類(lèi)遠見(jiàn)的公司都是曇花一現。他們往往低估了回收CAC周期的重要性。SaaS企業(yè)應該著(zhù)重在現金流的盈利能力上，不應把營(yíng)業(yè)收入的盈利能力作為重心，這也是與客戶(hù)簽訂年度合約或者預付款合同的重要性?！?/p>

解析成長(cháng)

將重心放在“成長(cháng)”這一獨立的參數上會(huì )對SaaS企業(yè)很有幫助。SaaS企業(yè)的特性是逐月累積MRR，即使每月新增客戶(hù)人數不變，總量也在不斷增長(cháng)?？善髽I(yè)應該以增加每月新注冊客戶(hù)為目標。只要注重以下幾方面，就可以做到這點(diǎn)：

提高整個(gè)銷(xiāo)售漏斗的轉化率

潛在銷(xiāo)售對象的整體數量增加

提升銷(xiāo)售漏斗的產(chǎn)能

本文已經(jīng)介紹過(guò)前兩種，至于最后一條——提升銷(xiāo)售漏斗的產(chǎn)能，它是經(jīng)常為人忽視的一種指標。如果企業(yè)不加以注意，可能會(huì )出乎意料地因而受損。有的企業(yè)就曾陷入銷(xiāo)售業(yè)績(jì)在猛漲幾年后增長(cháng)停滯的困境，事后發(fā)現問(wèn)題出在公司銷(xiāo)售員工滿(mǎn)了20人以后就不再招聘新人，沒(méi)有增加銷(xiāo)售方面的人手。當時(shí)以為20人的團隊已經(jīng)很大，銷(xiāo)售產(chǎn)能達到巔峰，后來(lái)又開(kāi)始招人，幾年過(guò)去后公司的營(yíng)業(yè)收入增至1億美元。機械設計軟件開(kāi)發(fā)商Solidworks也經(jīng)歷了類(lèi)似的困難，經(jīng)過(guò)兩三年飛速增長(cháng)后該公司增長(cháng)放緩。后來(lái)發(fā)現，這要歸咎于該公司的渠道銷(xiāo)售產(chǎn)能停止增長(cháng)。于是，Solidworks開(kāi)始衡量并管理體現渠道產(chǎn)能的渠道全職銷(xiāo)售人員人數，以及每位全職銷(xiāo)售人員的平均生產(chǎn)力。事實(shí)證明，它們都是關(guān)鍵指標。在這項舉措的幫助下，該公司的年收入突破了4億美元。

另一個(gè)讓企業(yè)成長(cháng)的好方法是增加可以追加銷(xiāo)售的新產(chǎn)品，或者增加產(chǎn)品的特色功能，讓產(chǎn)品可以據此得到更高的定價(jià)。如果企業(yè)已經(jīng)有可以帶來(lái)收入的合約在手，增加收費就很容易，而且常?？梢酝ㄟ^(guò)無(wú)接觸式銷(xiāo)售完成?！　?/p>

結語(yǔ)

本文的主要結論是，SaaS公司可以通過(guò)多種方式優(yōu)化經(jīng)營(yíng)。本文的目的是幫助您理解這些方法，它們可以怎樣影響盈利能力、現金、成長(cháng)、市場(chǎng)份額這些關(guān)鍵的企業(yè)目標。要利用這些方法，首先要衡量變量，然后觀(guān)察它們隨著(zhù)時(shí)間推移如何變動(dòng)。

您還需要營(yíng)造以指標為本的企業(yè)文化，唯有來(lái)自最高管理層的行動(dòng)才能真正形成這種氛圍。公司的首席執行官要在給員工開(kāi)會(huì )時(shí)運用這些指標，高管們要與下屬一起使用。如果向別人展示了一種指標，大家會(huì )自發(fā)地想方設法改良它，這是人類(lèi)的天性。這種文化氛圍將指引企業(yè)收獲真正優(yōu)異的經(jīng)營(yíng)成績(jì)，有望贏(yíng)得巨大成功。